COMO SER UN TRADER EXITOSO

A continuacion te presento unos pequeños concejos para ser un trader exitoso, con esto solo te falta la practica

Concejo 1

Primeramente saber los aspectos básicos, entender lo que es el análisis fundamental (es un método que intenta predecir el valor intrínseco de una inversión. Se basa en la teoría que la cotización de mercado de un bien tiende a moverse hacia su “valor real” o “valor intrínseco”), el análisis técnico (es un método de evaluación de activos a través del análisis estadístico generado por la actividad del mercado, como los precios pasados y el volúmen), los tipos de contratos y sus vencimientos.

Concejo 2

Para ser un trader exitoso uno debe tener un plan con 3 variables, si el mercado sube, cae o está en rango y para los 3 debo tener las posiciones de entrada definidas, así calculo mis márgenes de ganancia y de pérdida, dado que en el mercado todo son probabilidades y debes identificarlas para ver cuales convienen más.

Concejo 3

No tienes que pensar a la hora de operar, tu debes pensar antes cuando haces tu plan. Yo me demoro 2 horas más o menos en analizar y realizarlo. Por ejemplo, si el mercado está muy sobrevendido voy  a entrar comprado y ese es mi plan “A”, mi plan “B” es si el mercado va en rango y el plan “C” si baja, así defino las medidas que voy a tomar y cuando estoy en el mercado sólo voy a ejecutarlas. El que piensa a la hora de operar pierde dinero. Si no tienes tu plan estás jugando al casino porque no sabes nada.

Concejo 4

Los principiantes en el mercado forex no deben apalancarse más del 0,5% del total de su capital.

Concejo 5

Siempre entrar con un stop loss (límite de pérdida máximo por operación para gestionar el riesgo) definido ya sea mental o fijado en la plataforma y siempre respetarlo. Lo mismo con los objetivos de ganancia.

Concejo 6

Nunca pensar que el operador se va a forrar y va a ganar plata, muchos ya tienen comprada la moto de agua, el jet privado y todo este tipo de cosas. Pero este tipo de mentalidad te hace perder.

Concejo 7

Leer varios libros y estudiar mucho, porque un trader se forma en conocimiento en 4 a 5 años. Las primeras lecturas que recomiendo son  “Análisis técnico del mercado de futuros” por John Murphy, “The futures game: Who win, who loses, why?” por Teweles and Jones y  ”Trade
Stocks & Commodities with COT” (El COT es un informe detallado de las posiciones abiertas de los productores e instituciones financieras comercial)  por Larry Williams.

Concejo 8

No hay que saltarse las etapas, en Chile he visto que todos se saltan las etapas del trading, especialmente la de aprendizaje.

Concejo 9

Seguir la filosofía del tigre, porque este animal es el único que no caza a su presa sino que la espera en un árbol y cuando llega ataca. El mercado debe pasar por el plan que definiste y si no pasa no operar, uno nunca debe tradear por tradear.

Concejo 10

Para lograr la consistencia se requiere como mínimo tener rentabilidad  3 meses seguidos, una vez que logras esto vas por buen camino.

Concejo 11

No hay que pensar lo que dicen los expertos u otros traders.

Concejo 12

Ver el Commitment of Traders (COT), por ejemplo, si en el oro están todos vendidos en US$ 1.750, va a caer y el plan sería irse corto.

Concejo 13

El trader debe operar instrumentos con mucha liquidez como el par euro/dólar y el oro. Dado que son muy difíciles de manipular. No transar instrumentos exóticos e ilíquidos como
el ‘kiwi’ neozelandés.

Concejo 14

El principiante debe seguir sólo 1 instrumento porque no tendrá el know-how para varios a la vez, dado que para hacer un buen análisis debe saber como se forma el precio (por ejemplo si sube la tasa de interés de EEUU o europa, además de los datos económicos del día), por tanto es mejor analizar 1 pero con buena calidad.

Concejo 15

Nunca operar cuando salga una noticia, sólo deben hacerlo  los expertos.

Concejo 16

Nunca comprar caro o irte corto cuando está barato, por ejemplo, irse vendido en el oro en su soporte de 1.524 era una imprudencia.

Concejo 17

Un buen trader no piensa en la plata porque el dinero te puede nublar el análisis, porque no verás lo que tienes que ver sino lo que tu quieres ver.

Concejo 18

Hay que ser frío emocionalmente y la adrenalina no te debe dominar. No hay que reírse cuando ganas o llorar cuando pierdes.

Concejo 19

Hay que tener mucho respeto al mercado, los sherpas al subir el Everest lo adoran y le tienen una gran consideración. Si no le tienes reverencia al mercado te va a ganar.

Concejo 20

Aprender todos los instrumentos financieros.

Para ser un trader apto, tienes que tener todo lo anterior, de lo contrario no lo eres.

COMO SER RICO SEGUN KIYOSAKI

AQUÍ TIENES ALGUNOS CONSEJOS DEL AUTOR DE PADRE RICO - PADRE POBRE DE ROBERT KIYOSAKI

1. Puedes alcanzar riqueza casándote con alguien por su dinero. Ésta es una manera muy popular de hacerte rico, no obstante mi padre rico siempre decía: “Tu sabes qué tipo de personas se casa por dinero”.
2. Puedes alcanzar riqueza siendo un estafador. Mi padre rico solía decir: “El problema de ser un estafador es que tienes que asociarte con otros criminales. Gran parte de los negocios se basa en la confianza. ¿Cómo puedes tener confianza, cuando tus socios son estafadores?”
3. Puedes alcanzar riqueza siendo codicioso o tacaño. Mi padre rico decía: “El mundo está lleno de personas que se han hecho ricas por codicia, de que sirve tener dinero si no puedes disfrutar una buena vida, el rico codicioso se pasa su vida guardando y atesorando cada centavo”.
4. Puedes alcanzar riqueza mediante el trabajo arduo. El problema que tuvo mi padre rico con el trabajo arduo fue que se dio cuenta de que las personas trabajadoras por lo regular se les dificulta disfrutar de su dinero y de su vida. En otras palabras, el trabajo duro era lo único que conocían, ignoraban la importancia de su mayor activo: su tiempo.
5. Puedes alcanzar riqueza siendo realmente listo, talentoso, atractivo o superdotado. Tiger Woods es un ejemplo  de golfista talentoso y superdotado… que pasó años desarrollando su don. Las estadísticas demuestran que el 80% de los atletas profesionales están en la ruina cinco años después de que sus carreras profesionales bien remuneradas han terminado. En el mundo del dinero se necesita mucho más que inteligencia divina, talento o belleza para hacerse rico.
6. Puedes alcanzar riqueza con suerte. Tratar de volverse rico con suerte es casi tan popular como volverse rico siendo tacaño. Como la mayoría de nosotros sabe, millones de personas apuestan millones en la lotería, las carreras, casinos y eventos deportivos. Pero para que una persona se vuelva rica por medio de la suerte, debe haber millones de personas sin suerte. Estudios han demostrado que la mayoría de los ganadores de la lotería están en quiebra cinco años después de ganar más dinero de lo que pudieron haber ganado en cinco vidas completas. Lo que nos enseña que el dinero no te hace rico, sino la inteligencia financiera con la que manejas el dinero.
7. Puedes alcanzar riqueza heredando dinero. Cuando tenemos alrededor de 20 años, sabemos si vamos a heredar algo. Si sabes que no vas a heredar nada, debes analizar la idea de ser emprendedor y encontrar otra forma para hacerte rico.
8. Puedes alcanzar riqueza invirtiendo. Una de las quejas más comunes es que se necesita dinero para hacer dinero, es decir para invertir. En la mayoría de los casos es verdad. Pero la realidad es que mucha gente invierte y pierde grandes cantidades de dinero por su falta de educación financiera. Si estas dispuesto alcanzar el éxito financiero por medio de las inversiones, lo que debes estar dispuesto hacer es educarte financieramente de forma constante y profesional. El emprendedor que quiere ser millonario por medio de las inversiones debe estar dispuesto a pagar el precio de su transformación. Los emprendedores más ricos del mundo, son inversionistas. 
9. Puedes alcanzar riqueza siendo un emprendedor y construir tu propia empresa. Es la fórmula con la que la mayoría de los ricos alcanzaron el éxito financiero. Bill Gates construyó Microsoft, Steve Jobs hizo lo mismo con Apple y Zuckerberg con Facebook. Sin embargo la realidad es que la taza de fracaso al ser emprendedor construyendo un negocio es del 97% en los primeros 5 años de vida. Una alternativa es el método franquicia. La problemática con las franquicias es que aquellas con menor taza de riesgo son demasiado caras. Sólo piénsalo, una franquicia de McDonald’s por los simples derechos pagarías un millón y medio de dólares. El emprendedor que busca alcanzar el éxito financiero no tiene el dinero para comenzar una franquicia de estas magnitudes y una franquicia no te asegura el éxito. Esta es la mejor forma de conseguir riqueza, pero se requiere un alto nivel de educación financiera, que lamentablemente no se nos enseña en el sistema escolar. Si deseas alcanzar riqueza por este método mi recomendación es que te centres en la construcción de sistemas, inviertas el tiempo y un porcentaje de tu dinero en tu capacitación. Recuerda que un sistema es la clave del éxito de un negocio y por supuesto del éxito como emprendedor.
10. Puedes alcanzar riqueza siendo emprendedor de mercadeo en red. Esta es una forma completamente distinta de hacerte rico. Si puedes notar un patrón, todas las formas de alcanzar el éxito financiero se enfocan en la persona que se enriquece. Es por eso que las redes de mercadeo son una forma nueva y revolucionaria de hacerte rico. Un sistema de mercadeo en red, que por lo regular denomino como franquicia personal, es una forma democrática de generar riqueza. El sistema está abierto para cualquiera que tenga vigor, determinación y perseverancia. Si yo tuviera que comenzar todo de nuevo, lo haría por medio del mercadeo en red, es sin duda alguna la mejor escuela de negocios para todos aquellos que quieren convertirse en emprendedores exitosos.

PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En esta lectura estudiaremos los procesos sugeridos por el Project Management Institute (PMI) ®1 para asegurar el correcto desarrollo de las distintas tareas dentro de los plazos especificados. Estos procesos son: planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma y controlar el cronograma. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento, cada uno de ellos tiene entradas, herramientas y técnicas, y salidas que veremos a continuación.

• Planificar la gestión del cronograma Figura 6-3. Plan Schedule Management: Inputs, Tools&Techniques, and Outputs2 El primero de los procesos relativos a esta área de conocimiento es la planificación del cronograma. Debe quedar muy clara la diferencia que existe entre lo que supone una planificación (descripción detallada de cómo se llevará a cabo la definición del cronograma), y lo que es un cronograma (como por ejemplo, un diagrama de Gantt, donde se muestra gráficamente las tareas del proyecto y sus relaciones en una línea de tiempo). Entre otras cosas, una planificación de la gestión del cronograma pudiera tener la definición de las unidades de medida, los umbrales de control o los formatos del reporting. 

•  Definir las actividades A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 20133 , define un proceso llamado plan de  gestion de la programación temporal del proyecto. Este proceso debe generar políticas, prcedimientos y documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el tiempo del proyecto. El plan de gestión del tiempo constará, entre otros, de una línea base de alcance y otros documentos relacionados con el coste, los riesgos y decisiones en materia de comunicaciones, La definición de las actividades juega un papel fundamental ya que es el proceso en el cual se identifican y documentan las acciones específicas a ser realizadas en el proyecto para cumplir con los entregables y los objetivos del mismo. Este proceso constituye una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto. La definición y la planificación de las actividades del cronograma están implícitas en este proceso, de forma que se logren los objetivos del proyecto. De acuerdo al PMBOK® Guide el proceso de definición de actividades esta compuesto así:

El proceso de definición de actividades inicia principalmente con una alimentación del proceso de creación de la Estructura de Trabajo (EDT), que trae la línea base del alcance del proyecto, por otra parte este proceso debe estar alimentado por los estandares que ha definido la organización para definir actividades y entre otras las lecciones aprendidas de otros proyectos. Dentro de las herramientas y técnicas, podemos mencionar que el proceso de descomposición de las tareas se puede elaborar de forma simultanea con la definición de la EDT y el diccionario de la EDT.

CONSTRUCCIÓN DEL CRONOGRAMA DE PROYECTOS

Para llegar a la construcción del cronograma, el PMI®3 plantea 6 procesos que se pueden realizar una vez -como mínimo- en cada proyecto y en una o más fases, en caso de que el proyecto esté dividido en fases. Estas actividades son: 

Planificar la Gestión del Cronograma. 

• Definición de actividades.
•  Secuenciación de las actividades.
•  Estimativo de recursos necesarios por actividad.
•   Estimativo de la duración de cada actividad. 
•  Desarrollo o creación de un cronograma de actividades. 
•  Control de actividades. 

Es usual que en proyectos de corto alcance estos procesos estén estrechamente vinculados o formen un proceso único. Por ejemplo, la definición de las actividades, el establecimiento de su secuencia, la estimación de sus recursos, la estimación de su duración y el desarrollo del cronograma son tareas que se ejecutan a la vez y en corto tiempo. De acuerdo a los grupos de procesos planteados por el PMI®4 , la gestión del tiempo está precedida por la planificación, actividad que se realiza a través del proceso de desarrollar el plan para la dirección del proyecto. En este, se genera el plan de gestión del cronograma, donde se selecciona la metodología y herramientas de planificación, y se determina el formato y los criterios para ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. La metodología de planificación describe las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Existen, por ejemplo, el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. El método de la ruta crítica (CPM - Critical Path Method): hace referencia a la secuencia de actividades que tienen mayor duración dentro del proyecto, lo cual va a determinar la máxima duración del mismo y sobretodo, una variación en los tiempos de ejecución de la ruta crítica va a afectar la duración del proyecto. Se considera que la duración del proyecto va a estar definida por la ruta crítica y es donde mayor esfuerzo debe poner el equipo de proyectos para asegurar la ejecución a tiempo del proyecto. Por otra parte, el método de la cadena crítica es una teoría reciente que según expertos en el tema demanda menor esfuerzo en la planificación y en el seguimiento de actividades. Este método consiste en gestionar la secuencia de actividades que tienen la mayor duración en el proyecto, considerando la dependencia entre actividades y los recursos asignados a la misma. Según esta metodología, se reducen los colchones de tiempo ya que no se inflan los estimativos de tiempo de cada actividad, sino que, por el contrario, se asigna mayor tiempo a las actividades críticas o al eslabón más débil. Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, y sus herramientas y técnicas asociadas, se describen en el plan de gestión del cronograma, el cual forma parte del plan para la dirección del proyecto o es un plan subsidiario del mismo. Dadas las necesidades del proyecto, puede ser formal o informal, muy minucioso o descrito de manera general, e incluye los umbrales de control apropiados. El cronograma finalizado y aprobado es la línea base que se utilizará en el proceso de controlar el cronograma. En la medida en que se ejecutan las actividades del proyecto, el mayor esfuerzo será controlar el cronograma, para garantizar que el trabajo del proyecto se cumpla de forma oportuna.

GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En la planificación de proyectos, es de suma importancia gestionar adecuadamente los tiempos, lo cual involucra todos los procesos necesarios para asegurar los plazos temporales, definir las actividades, secuenciar las tareas, estimar la duración, el desarrollo de calendarios y el control de las ejecuciones. A continuación estudiaremos cada uno de estos aspectos.

Administración del tiempo:
 En un entorno globalizado y cambiante, es cada vez más importante que nuestros empleados y nosotros mismos demos una buena administración del tiempo en nuestras actividades. Esto permitirá alcanzar metas en menor tiempo y ser más efectivos en nuestros trabajos. A la vez, como profesionales, es muy importante que aprendamos a manejar varias tareas a la vez. Para ello es necesario que tengamos claro cuál es el objetivo de la tarea que estoy realizando, qué pasos debo seguir para cumplirla, qué actividades puedo realizar y cuáles debo delegar. Por ello, la planificación es vital en este proceso. Al igual que en cualquier trabajo, la administración o la gestión del tiempo en proyectos es de suma importancia. En este documento analizaremos los fundamentos de la gestión de tiempo que plantea el Project Management Institute (PMI) ®1 y posteriormente nos adentraremos en los procesos específicos que se sugieren para administrar de manera efectiva el tiempo.

Gestión del Tiempo del Proyecto:
 El tiempo es un recurso no renovable que forma parte de las variables que conforman la triple restricción en proyectos (tiempo-costos-calidad). Como lo hemos mencionado, una variación de una de estas variables afecta a las otras y por supuesto afecta el desarrollo satisfactorio del proyecto. Es por esto que la estimación y gestión de los tiempos en la gerencia de proyectos toma alta relevancia. De acuerdo al PMI® la gestión de tiempos en proyectos abarca los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo, lo cual comprende todos los procesos necesarios para asegurar el correcto  desarrollo de las actividades dentro de los plazos especificados, además de las herramientas para el control y seguimiento de la planificación temporal y la programación del proyecto. Es posible que en tu ejercicio laboral hayas escuchado la palabra “cronograma”. Éste hace referencia a las actividades planeadas y a los tiempos o momentos en que fue estimada su ejecución. Es apropiado hacer una aclaración que hace A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 20132 sobre el cronograma. El cronograma en términos generales se refiere tanto a los cálculos de tiempo que permiten estimar la duración de las actividades y el documento impreso que lo representa. Por otro lado, existen profesionales que consideran el cronograma y el modelo de estimación de tiempos como dos documentos separados.

LOS PROYECTOS Y EL TRABAJO OPERATIVO

Muchas organizaciones desarrollan trabajos con el fin de alcanzar una serie de objetivos, este trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones, y según el PMBOK® Guide los cuales comparten determinadas características: 

•  Son realizados por individuos.
•  Están limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos.
•  Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados. 
•  Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes estratégicos.

 Los proyectos y las operaciones se diferencian en que las operaciones son continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo, mientras que los proyectos son temporales y tienen un final definido. Las operaciones tienen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización, no terminan cuando alcanzan sus objetivos, además apoyan el ambiente del negocio en el cual se ejecutan los proyectos. Generalmente hay una cantidad significativa de interacciones entre los departamentos operativos y el equipo del proyecto, ya que trabajan juntos para alcanzar los objetivos del proyecto. Por ejemplo cuando se crea un proyecto para rediseñar un servicio o producto, el director trabaja de la mano de los directores operativos, consultan los gustos de los consumidores, producen las especificaciones, construyen y prueban los prototipos para así fabricar el producto. En este proceso es necesario que el equipo del proyecto interactúe permanentemente con los departamentos operativos para la creación del nuevo producto. El número de recursos suministrados por el departamento operativo no es el mismo en todos los proyectos. Por ejemplo, si se asignan personas a un proyecto, su experiencia operativa se utiliza para lograr el éxito de ese proyecto, mediante su trabajo en equipo con todos los miembros. Dadas las condiciones del proyecto los entregables pueden trasformar o aportar a ciertas operaciones, lo cual servirá para mejorar futuras prácticas del negocio. Algunos casos que evidencian este proceso son: el desarrollo e instalación de productos y servicios con soporte técnico, la mejora del sistema de información de los departamentos la ejecución de procesos internos que afectan al personal y a la organización.

RELACIÓN ENTRE LAS FASES DE UN PROYECTO

Dado el caso que un proyecto conste de varias fases, cada una de ellas es parte de un proceso que por lo general es secuencial, diseñado para asegurar el control apropiado del proyecto y obtener el producto, servicio o resultado esperado. No obstante, en determinadas situaciones, un proyecto puede beneficiarse mediante la ejecución de fases superpuestas o simultáneas. Según PMBOK® Guide6 existen tres tipos básicos de relaciones entre fases :

•  “Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior. La naturaleza paso a paso de este enfoque reduce la incertidumbre, pero puede eliminar las opciones de acortar el cronograma.
•   Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo de la técnica de compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida. La superposición puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes de que la información precisa generada en la fase previa esté disponible.” 

La relación iterativa se da cuando en un momento dado sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual. Este enfoque es pertinente cuando los ambientes están poco definidos, inciertos o que cambian rápidamente, por ejemplo en una investigación, pero pueden reducir la posibilidad de proporcionar una planificación a largo plazo. De este modo, el alcance se gestiona por medio de la entrega continua de elementos adicionales del producto y la determinación de prioridades respecto a los requisitos, buscando reducir los riesgos del proyecto e incrementar el valor comercial del producto. Además puede implicar contar con la disponibilidad de todos los miembros del equipo del proyecto durante toda  

GOBERNABILIDAD DE UN PROYECTO

El enfoque de la gobernabilidad del proyecto debe detallarse en el plan para la dirección del proyecto e integrarse al programa y a la organización, ya que proporciona un método integral y coherente para controlar el proyecto y asegurar su éxito. En este sentido, el equipo de dirección del proyecto y el director deben elegir el método más idóneo para llevar a cabo el proyecto. Deben tomarse decisiones respecto a los participantes, los recursos necesarios y el enfoque general para terminar el trabajo, además de definir el número de fases y su estructura. Estructurar las fases constituye una base formal para el control, cada fase comienza con la especificación de lo que se permite y se espera de la misma. Por lo general se efectúa una revisión gerencial para decidir el inicio de las actividades de una fase, especialmente si no se ha terminado una fase previa. Cuando una organización elige un ciclo de vida en el que más de una fase avanza simultáneamente, el inicio de una fase es un momento oportuno para revalidar los supuestos hechos previamente, revisar los riesgos y definir los procesos necesarios para completar el entregable o los entregables de la fase. Si una fase en particular no requiere la compra de materiales o equipos nuevos, no habría necesidad de llevar a cabo las actividades o procesos asociados con las compras. Generalmente, una fase se concluye y se cierra formalmente con una revisión de los entregables, para determinar su compleción y aceptación. La revisión al terminar una fase puede permitir alcanzar el objetivo combinado de obtener la autorización para cerrar la fase actual e iniciar la fase siguiente. La terminación de una fase representa un punto natural para re-evaluar el esfuerzo en curso y, en caso de ser necesario, para cambiar o terminar el proyecto, debe considerarse una buena práctica revisar los entregables y el desempeño del proyecto en la fecha, para determinar si el proyecto puede avanzar hacia la siguiente fase y, detectar y corregir errores de una manera económica. El final de una fase no implica necesariamente una licencia para continuar con la siguiente fase, en caso de que el riesgo se considere demasiado grande para continuar el proyecto, o si los objetivos ya no son necesarios, una fase puede cerrarse, con la decisión de no continuar con otras.

FASES DE UN PROYECTO

Las fases del proyecto son un elemento del ciclo de vida del proyecto, una fase no es un grupo de procesos de dirección de proyectos, sino segmentaciones dentro del mismo proyecto, en las cuales es necesario ejercer un control adicional para gestionar efectivamente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del proyecto se pueden completar de manera secuencial, aunque en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse. Estructurar las fases de un proyecto permite su división en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección, planificación y control. La cantidad de fases, la necesidad de establecerlas y su grado de control dependen del tamaño, la complejidad y el impacto potencial del proyecto. Independientemente del número de fases que compongan un proyecto, todas ellas poseen características similares: • Si las fases son secuenciales, el cierre de una fase termina en la transferencia o entrega del trabajo producido como el entregable de la fase. La terminación de esta fase es un punto clave para re-evaluar el esfuerzo en curso y, de acuerdo a esto, cambiar o terminar el proyecto. Estos puntos clave se denominan salidas de fase, hitos, puntos de decisión, puertas de fase o de etapa o puntos de cancelación. • El trabajo tiene una perspectiva única que se diferencia de cualquier otra fase. Esto contempla a varias organizaciones y conjuntos de habilidades. 

• Para lograr el objetivo o entregable principal de la fase, se necesita un grado adicional de control. La repetición de procesos en los cinco grupos de procesos proporciona un grado adicional de control y precisa los límites de la fase. Es posible que algunos proyectos tengan fases con nombres y entregables parecidos, pero no son idénticos. En el Gráfico 1.3 vemos un proyecto de una sola fase, otros pueden constar de muchas. Generalmente, estas fases tienen una longitud o duración diferente.

No existe una forma única para definir la estructura de un proyecto, aunque las prácticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura favorita, los proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar variaciones significativas. Existen organizaciones que establecen políticas de estandarizan en todos sus proyectos, pero otras permiten que el equipo de dirección del proyecto elija la más apropiada para su proyecto individual. Un ejemplo de esto se da cuando una empresa realiza un estudio de viabilidad como anteproyecto, mientras otra lo considera la primera fase de un proyecto, y una tercera puede considerar el estudio de viabilidad como un proyecto separado e independiente. A su vez, el equipo del proyecto puede dividir el proyecto en dos fases, otro equipo opta por la gestión de todo el trabajo en una sola fase. Esto depende de la naturaleza del proyecto, del estilo del equipo del proyecto y de la organización.

CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Los proyectos pueden variar en tamaño y complejidad, sin embargo, todos los proyectos, sin importar cuán grandes o pequeños, sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida: • Inicio • Organización y preparación • Ejecución del trabajo • Cierre Esta estructura genérica del ciclo de vida permite una mejor comunicación con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto. Pues proporciona un marco de referencia común para evaluar y comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente

Según A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 20132 la estructura genérica del ciclo de vida presenta por lo general las siguientes características :

• “Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Este patrón típico está representado en el Gráfico 1.1 por la línea punteada.

•  La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre (según ilustrado en el Gráfico 1.2) son mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto. 



• La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente al coste, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 1.2 ilustra la idea de que el coste de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.”  

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

El ciclo de vida del proyecto está constituido por el conjunto de fases del mismo, las cuales, generalmente, son secuenciales y en ocasiones superpuestas. El nombre y número de fases se establece de acuerdo a las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza del proyecto y su área de aplicación. El ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología, sin embargo está determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Aunque cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos podrán variar de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona un marco de referencia genérico para dirigir el proyecto, independienteme

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales de la empresa están constituidos por componentes tangibles e intangibles, internos y externos que rodean el éxito de un proyecto o lo influyen, estos elementos pueden proceder de las organizaciones implicadas en el proyecto.

Los factores ambientales pueden aumentar o restringir las iniciativas de la dirección de proyectos, y pueden afectar de manera positiva o negativa el resultado. El PMBOK® Guide8 describe factores ambientales de la empresa como:

•  Procesos, estructura y cultura de la organización.
•  Normas de la industria o gubernamentales: por ejemplo, regulaciones del organismo de control, códigos de conducta, normas de producto, normas de calidad y normas de fabricación).
•  Infraestructura: por ejemplo, instalaciones existentes y bienes de capital.
•  Recursos humanos existentes: por ejemplo, habilidades, disciplinas y conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras.
•  Administración de personal: por ejemplo, pautas de retención y manejo de personal, revisión del desempeño de los empleados y registros de capacitación, política de horas extras y registro de horas trabajadas.
•  Bases de datos comerciales: por ejemplo, datos para estimación estandarizada de costos; información de estudio de los riesgos de la industria y bases de datos de riesgos.
• Sistemas de información para la dirección de proyectos: por ejemplo, herramientas automáticas, como una herramienta de software para definir cronogramas, un sistema de gestión de la configuración, un sistema de recopilación y distribución de información o interfaces Web a otros sistemas automáticos en línea.

NORMATIVAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Una de las aproximaciones a la dirección de proyectos es el modelo de procesos del Project Management Institute (PMI)®2 cuya visión se plasma en A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute, Inc., 2013. Este documento describe los procesos, herramientas y técnicas de la dirección de proyectos utilizados para dirigir un proyecto con miras a un resultado exitoso.

El PMI® se fundamenta en que una gestión eficiente de un proyecto pasa por implementar una serie de procesos, si estos procesos se desarrollan correctamente, la experiencia profesional hará que las personas adquieran las competencias oportunas. En esta sociedad profesional se dispone de un Sistema de Certificación Profesional en Dirección de Proyectos, de forma que para la empresa, disponer de profesionales certificados garantiza tener recursos humanos que comprenden y utilizan mejores prácticas en dirección de proyectos.

En el PMBOK® Guide se describen los procesos que deben llevarse a cabo para gestionar eficientemente los proyectos, estos de clasifican en cinco tipos y pueden pertenecer a las nueve áreas de conocimiento

Cada una de estas áreas de conocimiento está formada por un conjunto de subprocesos. Asimismo cada subproceso puede pertenecer a un tipo de proceso principal y a un área de conocimiento, estableciéndose una estructura matricial. Por ejemplo, existen procesos que pertenecen a la planificación del alcance o la calidad del proyecto, o procesos que afectan las comunicaciones.

Cada subproceso está definido por unas:

• Entradas: datos, requisitos, información etc.
• Herramientas y técnicas a aplicar.
• Salidas: entregables, informes, productos datos, etc.

El plan de proyecto debe incluir cada una de las áreas de conocimiento que sean más relevantes en el mismo. La magnitud y tipo de proyecto, junto con el sentido común, dirán en qué áreas se deberá enfatizar o en cuáles las consideraciones globales serán suficientes.

Sin

ROL DE UN DIRECTOR DE PROYECTOS

Los directores de proyectos tienen que actuar en ámbitos que evolucionan con rapidez y que a su vez son altamente complejos, generando nuevas realidades y una compleja red de relaciones en las cuales la toma de decisiones es el proceso con mayores retos.

Para facilitar el análisis y la interpretación de la información generada por el diseño, gestión y dirección de proyectos se construyen modelos, que son representaciones de la realidad, los cuales aportan puntos de referencia para la evaluación. Por lo tanto el gerente de proyectos debe de desarrollar la habilidad para construir modelos, para operarlos y utilizarlos como medio de aprendizaje para la acción.

El director del proyecto es una persona asignada por la organización ejecutante para cumplir los objetivos del proyecto. Este rol es diferente al de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones pues los gerentes funcionales se dedican a la supervisión gerencial de un área técnica o administrativa, mientras que el gerente de operaciones es responsable de una faceta básica del negocio.

De acuerdo a la estructura de la organización, el director del proyecto puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional, también puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que rinden cuentas a un director del programa o del portafolio, este último es el responsable de los proyectos de toda la empresa.

Cuando existe esta estructura el director del proyecto trabaja con el director del programa o del portafolio para alcanzar los objetivos del proyecto y para garantizar que el plan del proyecto esté alineado con el plan global del programa.

Son diversas las herramientas y técnicas que ayudan a dirigir proyectos, sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos que se reconocen como buenas prácticas no es suficiente para gestionar los proyectos de un modo eficaz. Según PMBOK® Guide además de las habilidades específicas a un área y de las competencias generales en materia de gestión requeridas para el proyecto, la dirección de proyectos efectiva requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes características:

• “Conocimiento: se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos.
• Desempeño: se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr si aplica los conocimientos en dirección de proyectos.
• Personal: se refiere a la manera en que el director del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo).

Los directores de proyectos deben tener conocimientos sólidos en cuanto a la toma de decisiones y las herramientas disponibles para optimizar este proceso, para el diseño, gestión y dirección de los proyectos a su cargo, pues de la calidad de sus decisiones depende el éxito o fracaso de los proyectos.”

Dirección de proyectos y gestión de las operaciones

Las operaciones son una función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio. Por ejemplo: “operaciones de producción, operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad”1. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia. Existen organizaciones que cambian sus operaciones, sus productos o sistemas creando nuevas iniciativas estratégicas de negocio.

Así como los proyectos necesitan la dirección de proyectos, las operaciones exigen una gestión de procesos de negocio o la gestión de operaciones. Los proyectos pueden relacionarse con operaciones en varios momentos del ciclo de vida, por ejemplo al cierre de una fase, o cuando se crea un producto nuevo, se modifica un producto existente o se expanden sus salidas; para mejorar las operaciones de desarrollo del producto o hasta la desinversión de las operaciones al final del ciclo de vida del producto.

En cada una de las fases del proyecto, se transfieren entregables y conocimientos entre el proyecto y las operaciones a fin de desarrollar el trabajo. Este proceso se da en la transferencia de recursos del proyecto a las operaciones en el final del proyecto, o mediante la transferencia de recursos de las operaciones al proyecto al inicio del proyecto.

Recuerde que las operaciones son esfuerzos permanentes que producen salidas repetitivas, con recursos asignados para realizar básicamente el mismo conjunto de tareas, según las normas institucionalizadas, en un ciclo de vida de producto. Podemos concluir que la gran diferencia entre los proyectos y las operaciones es la naturaleza permanente de estas últimas.

LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS: CARACTERÍSTICAS Y ROLES

La dirección de proyectos es una profesión emergente. Aunque la gerencia o dirección de proyectos es tan antigua como la humanidad, es sólo a mitad del siglo XX cuando las organizaciones comienzan a definir y regular esta disciplina. Hoy en día las organizaciones exigen que la dirección de proyectos sea cada vez más efectiva, ya que según algunos estudios sólo un 20% de los proyectos cumplen con el objetivo planteado, esto se debe generalmente, a que la mayoría de los profesionales que asumen la realización de un proyecto suelen tener mucha experiencia técnica, pero escaso manejo de la gestión. Lo cual es aún más crítico si consideramos que para que la dirección de un proyecto sea exitosa, debemos destinar un 80% del tiempo a las actividades de gestión; es aquí donde radica la importancia del equipo de dirección de proyectos, el cual estudiaremos a continuación.

¿QUE ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS?

La dirección de proyectos se puede definir como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo”3. Esto se logra con la aplicación e integración de 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente que conforman los 5 grupos de procesos:

• Iniciación.

• Planificación.

• Ejecución.

• Seguimiento y Control.

• Cierre.

Dirigir un proyecto implica:

• Identificar requerimientos necesarios.
• Analizar las necesidades, y expectativas de los interesados (stakeholders) de acuerdo a las condiciones dadas.
• Reconocer los aspectos relacionados con el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo del proyecto.

Las restricciones del proyecto deben ocupar una concentración especial. La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un retraso en el cronograma puede implicar un aumento del presupuesto, para añadir recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos tiempo, también se puede reducir el alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el mismo presupuesto.

Cuando los interesados del proyecto tienen opiniones diferentes sobre los factores más importantes, nos estamos enfrentando a un gran desafío, porque al modificar los requisitos del proyecto se pueden generar riesgos adicionales, en este caso el equipo del proyecto debe evaluar la situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso. Cuando se presentan cambios en un proyecto, dado que el plan para la dirección del proyecto es iterativo y su elaboración es gradual, es posible mejorar y detallar constantemente el plan durante el ciclo de vida, en la medida en que se va contando con información más detallada y específica, y con estimados más precisos. Esto permite al equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un mayor nivel de detalle y control a medida que éste avanza.

WHAT IS A PROJECT?

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.1 Por naturaleza los proyectos tienen un principio y un final definidos. El final se logra cuando se cumplen los objetivos. Un proyecto también se puede terminar cuando los objetivos no se pueden cumplir o cuando ya no existe la necesidad que originó el proyecto. Generalmente los proyectos se desarrollan para brindar un resultado duradero, por ejemplo la construcción de un edificio se espera que perdure durante décadas. Estos proyectos pueden tener impacto sociales, económicos y ambientales, los cuales se deben tener en cuenta desde el inicio del mismo.

Mayor Un proyecto busca la creación de un producto, servicio o resultado único, pero puede haber elementos repetitivos en los entregables del proyecto, esta repetición no altera la unicidad fundamental del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los apartamentos de un conjunto cerrado son construidos con materiales similares y por la misma constructora, pero su ubicación es única: con un diseño, acabados y condiciones diferentes. Por su naturaleza única, los proyectos pueden tener incertidumbres respecto a los productos, servicios o resultados que genera, especialmente si las tareas son nuevas para el equipo del proyecto, por lo que es necesario planificar con detalle que si se tratara del trabajo de costumbre.Recordemos que los proyectos se llevan a cabo en todo tipo de organizaciones, en diferentes niveles. Además un proyecto puede implicar a una persona, una unidad o múltiples unidades dentro de la organización.

Un proyecto puede generar:

• Un resultado: por ejemplo un proceso de investigación que desarrolla conocimientos que beneficien la sociedad.
• Un producto: que constituye un componente de otro elemento o el objetivo mismo.
• Un servicio: una función que apoye varios departamentos o áreas de una organización.
• Una mejora en un producto existente o en líneas de servicios, por ejemplo, un proyecto de creación de una herramienta para detectar riesgos en proyectos.

Ejemplos de proyectos:

• Implementar un sistema de información en la organización.
• Rediseñar un producto existente.
• Desarrollar un nuevo producto tecnológico.
• Implementar una nueva área de negocio.
• Construir un edificio o una infraestructura.

TOMA NOTA!!!! CONCEJOS PARA USAR TU TARJETA DE CREDITO

Para adquirir cualquier tipo de tarjeta de crédito lo primero que debes hacer es asesorarte acerca de las tasas de interés que aplica para estas, a continuación te presento una serie de concejos que te serán muy útiles;

    1.     ASESÓRATE SOBRE LOS COSTOS DE TU TARJETA. Todas las entidades financieras que otorgan créditos  o en su defecto tarjetas de crédito  se encuentran en la obligación de dar información sobre  los costos anuales totales, tasa de interés corriente, manejo de tarjeta, y si pagas seguros  y cuanto es su valor  o cargos adicionales por su uso, “NO OLVIDES CONOCER TODA LA INFORMACIÓN PERTINENTE”

 2.   SI TENGO DEUDAS DEBERÍA ADQUIRIRLA? Si se ha generado una fuerte deuda por el mal uso de la tarjeta de crédito, lo conveniente es analizar el nivel de gastos para ver cuáles podemos eliminar y con cuánto dinero contamos para afrontar esta situación. Luego hay que negociar con la institución financiera y buscar una alternativa para re financiar la deuda a un plazo más amplio y solicitando una tasa competitiva. No obstante, lo que siempre se debe evitar es caer en mora (no pagar la deuda), porque esto afecta el historial crediticio. “Cuando el récord crediticio está marcado, la persona que busca posteriormente un préstamo, un incremento de línea o quiera otra tarjeta, las entidades financieras lo van a pensar dos veces antes de atender el pedido. Por eso, es importante cuidar nuestra credibilidad en el sistema financiero y no caer en mora”, indicó.

     3.     Utiliza TU TARJETA PARA PAGAR SOLO SI SE ENCUENTRA DENTRO DE SU PRESUPUESTO Si caes en la tentación de gastar por arriba de tus posibilidades, deja el plástico en casa. En este punto la elaboración de un presupuesto se vuelve un elemento clave. Si tienes una sola tarjeta, determina qué porcentaje de tu línea de crédito destinarás a tus gastos personales y familiares y cuánto al negocio. Y aún si tienes una tarjeta exclusiva para tu actividad empresarial, define de antemano cuánto gastarás en la adquisición de mercancía o insumos.

   4.     ¿CUOTAS O PAGO INMEDIATO? Lo que se debe analizar es el tipo de compra que se realizará. Si es una de gasto corriente (compras cotidianas), lo saludable es no gastar más de lo que se puede pagar a fin de mes. Pero si se va a realizar una compra extraordinaria que demande más recursos (adquisición de útiles escolares, computadoras, viajes, por ejemplo), se puede financiar en varias cuotas fijas según el nivel de ingresos. “El crédito revolvente de las tarjetas de crédito da esa flexibilidad de establecer cuotas mensuales”.

   5.     CANCELA LA TARJETA QUE NO USES. De hecho, los especialistas recomiendan no tener más de dos plásticos; uno para pagos regulares y otro con el saldo suficiente para hacer frente a imprevistos, como un accidente o la pérdida de otra tarjeta, Lo que no tiene ningún sentido es que conserves una tarjeta y no la utilices nunca, ya que eso no te dará ningún beneficio, no ayudará en nada a construir un buen historial crediticio y encima te generará costos fijos, como el de la anualidad.

      

    6.    RETIRO DE EFECTIVO. La disposición de efectivo es una alternativa que puede sacar de un apuro cuando realmente se requiere de ello. Sin embargo, se vuelve en una mala práctica cuando se hacen retiros para cancelar otras deudas o se dispone de efectivo de forma recurrente para cubrir gastos en efectivo. “No hay que olvidar que cuando se emplea la tarjeta de crédito, las tasas que se aplican por efectivo son más altos que las tasas de compra. Por eso, lo más saludable es emplear esta modalidad solo en emergencias y cancelar la deuda en plazos cortos”, comentó

7  7.   PAGO MÍNIMO. Solo hay que hacer uso de esta opción cuando sea necesario y no incurrir en el abuso porque de lo contrario solo se amortiza los intereses generados, pero no se cancela la deuda en sí. “Si un cliente tiene una deuda y puede pagar la mitad o la quinta parte de ella, es mejor que lo haga y use el pago mínimo para estar al día. Pero si solo emplea esta herramienta todos los meses, la deuda va a crecer porque al optar por el pago mínimo se compromete a cancelar en periodos más largos y, por tanto, suben los intereses”, puntualizó.

TRAMPAS DE LAS TARJETAS DE CRÉDITO

            

El 70% de la población piensa que tener tarjetas de crédito es malo y que son instrumentos muy peligrosos en nuestras finanzas, personalmente   no creo que esto sea así.

Las tarjetas de crédito son herramientas que son necesarias en nuestra vida cotidiana, en vista de que estas son garantía para adquirir una serie de productos y servicios con los cuales podemos suplir una necesidad, por ejemplo; RESERVAS EN UN HOTEL, COMPRAS ONLINE, de esta misma forma nos damos cuenta que las podemos utilizar para situaciones de emergencia .

De igual forma estas ofrecen muchos beneficios siempre y cuando se utilicen de forma correcta, “DESDE SU FINANCIAMIENTO hasta PROGRAMAS DE SEGUROS QUE EN OCASIONES SON MUY IMPORTANTES”

ESTRATEGIAS Y TRAMPAS DE LAS TARJETAS DE CRÉDITO

En el  momento que realizamos compras  con estas y no se puede realizar el pago completo a la fecha de corte  de cada mes  se generan intereses corrientes por la compra, esto quiere decir  que se está pagando más de os que se gastó, y sumando a esto las tasas de interés elevadas en las tarjetas de crédito y es aquí donde en realidad erradican los problemas del uso  de estas.

Un ejemplo muy claro seria el siguiente si hoy encuentras en un local una prenda de ropa que por lo general tiene un valor de 300.000 pesos, pero el valor mínimo a cancelar con tarjeta de crédito es de 50.000 pesos al mes, en ese momento analizamos la situación y decimos; “hoy no tengo los 300.000 pesos para pagarla, pero si puedo cancelas los 50.000 pesos por mes de esta forma lo puedo comprar. En este caso no hemos concurrido en ningún error.

El inconveniente se presenta cuando surgen otras necesidades de compras y gastos, por ejemplo compra de accesorios o vestuario de primera necesidad para la familia y luego vemos descuentos de un “X%” por la compra con tarjeta de crédito y seguimos realizándolo de esta forma pues el costo del valor de la compra de crédito va creciendo poco a poco.

Recodemos que una vez comprado el producto se registrara en el próximo corte de mes lo que quiere decir que la cuota de aquellos 50.000 que pesábamos que podíamos pagar ha aumentado y HEMOS CAÍDO EN LA TRAMPA DE LAS TARJETAS DE CREDITO

Podemos notar  que en nuestra república el 70% de la población ha caído en esta trampa de las tarjetas de crédito en vista de que el salario normal no alcanza para suplir las necesidades primordiales y debemos recurrir al uso de estas.